Luento 3 Henkilöstöresurssien johtaminen Ma 23.9 klo 13-17

  Johtaminen, valmennus ja motivointi

 Johtaminen on siirtynyt nykypäivän yrityskentässä yhä enemmän asioiden johtamisesta ihmisten johtamiseen, eli sosiaaliseen kanssakäymiseen, interaktiivisuuteen ja ihmisiin vaikuttamiseen. Se on tärkeää, sillä loppupeleissä juuri työntekijöiden antama panos määrää yrityksen taloudellisen kehityksen suunnan, ja siksi edellä mainittuihin asioihin tulee kiinnittää huomiota.
 Puhuimme tunnilla eri johtamisteorioista, erilaisista johtajan rooleista, työntekijöiden motivoinnista ja valmennuksesta sekä henkilöstöresursseista.

Johtaminen, valmennus ja motivointi liittyvät kaikki tiivisti yhteen, mutta hieman eri merkityksin.
Tunnilla puhuimme ensimmäisenä termistä leadership, eli juuri ihmisten johtamisesta. Kuten kirjassakin (Managing & Organizations, Clegg, S. - Kornberger, M. - Pitsis, T, Kolmas painos 2011) mainitaan, ihmisten johtaminen saattaa kuulostaa äkkiseltään ajateltuna yksinkertaiselta ja helpolta toteuttaa, mutta kun asiaa alkaa pohtimaan tarkemmin, tai varsinkin esimerkiksi työssä tekemään, sen monimutkaisuus paljastuu varsin pian. Tällainen johtajuustapa vaatii tekijältään todella paljon sosiaalisia taitoja, tilannetajua, taitoa vaikuttaa ihmisiin ja taitoa motivoida. Ryhmämme oli samaa mieltä siitä faktasta, että leadershipjohtajalle on suureksi eduksi esimerkiksi  jonkinasteiset psykologiset opinnot, sillä hän toimii ihmisten keskellä aivan kuin psykologitkin. 
Keskustelimme myös johtajien piirreteorioista, eli johtaja-asemassa olevien ihmisten yhteisistä piirteistä, kuten luonteesta tai käyttäytymisestä. Usein ajatellaan, että johtajan täytyy olla fiksu, vahva, karismaattinen ja kunnianhimoinen menestyäkseen työssään. Nykyaika kuitenkin haastaa perinteiset käsitykset jälleen tälläkin alueella. Muodostavatko perinteiset piirteet edelleen hyvän johtajan? Ryhmämme mielestä muuttuva maailma muokkaa ihmisiä jatkuvasti uudistuvaan yrityskenttään. Tietenkin vanhat teoriat pitävät edelleen paikkansa, mutta nykyään myös esimerkiksi taito asettua työntekijöiden asemaan ja taito oppia alaiselta ovat tärkeitä varsinkin asiantuntijatehtävissä työskenteleviä ihmisiä johdettaessa. Heille pitäisi antaa mahdollimman vapaat kädet toimia, eikä johtajan tulisi puuttua asiantuntijan työhön liikaa, onhan hän alansa tuntija. Tässä korostuu ihmisten johtamisen näkökulma, johtaja on vain mahdollistaja ja tuki, ei käskyttävä elin.
Muutenkin johtoasemassa työskentelevien tulisi hylätä perinteiset käyttäytymismallit ja toimintatavat, sillä tilanteisiin pitää tarttua tilanteiden vaatimalla tavalla. Esimerkiksi juuri tilanne- ja kontingenssilähestymistavat korostavat tilannetajua ja tapahtumien erilaisuutta, jokainen päivä ja hetki ovat uniikkeja, eikä niitä voi suorittaa tietyn kaavan mukaan, tai siten miten on aina totuttu.

 Huomiota tulee kiinnittää kuitenkin myös siihen, että eri organisaatioissa vaaditaan erilaista johtajuutta ja organisaatiokulttuurit ovat hyvinkin eroavaisia keskenään. Aiheeseen liittyvä tutkijoiden Mouton ja Blake tekemä kaavio  on esitetty oppikirjassa varsin selkeästi sivulla 134. Ryhmässä yritimme keksiä jokaiseen ääripäähän (9/1,1/1, 1/9 ja 9/9) sopivan esimerkin, jotta asian saisi liitettyä käytännön elämään.Aikaisemmin mainittuihin tilanne- ja kontingenssiteorioihin liittyy myös läheisesti Robert Housen Path-Goal- teoria, joka on varsin tunnettu ja tutkittu malli. Kirjan mukaan johtaja pyrkii motivoimaan, luomaan tarpeita ja konkretisoimaan työntekijän työnkuvaa ja näin odotukset tulevat täytetyiksi paremmin tehdyn työn kautta ja työntekijä kokee tyydytystä saavutuksistaan. Siinäkin korostuu johtajan omat piirteet, mutta myös organisaation sanelemat rajat, jotka eri yrityksissä ovat varsin erilaisia.


 Seuraavina aiheina käsittelimme tilannejohtajuuden eri johtajatyyppejä ja -tapoja, transaktiojohtamista, karismaattisia johtajia ja muutosjohtajia. Kaikki nämä kolme tyyppiä sulautuvat tilannejohtajuuden yksinkertaistettuun kaavioon, joka esiintyy kirjassa sekä luentomateriaalissa eli ne muistuttavat toisiaan, mutta eroavat hieman piirteiltään. Transaktiojohtaja on perustyypiltään eniten asioihin keskittyvä (management, ei leadership). Taulukot ja kvantitatiiviset asiat, selkeä näkemys tehtävistä, tehtäväorientoituneisuus... nämä kuvaavat ryhmämme mielestä transaktiojohtajaa.
Karismaattinen johtaja puolestaa saa ihmiset uskomaan ja unelmoimaan. Hän luo hyvää ilmapiiriä, saa ihmiset kuuntelemaan ja osaa olla motivoiva ja ''hyvä tyyppi''. Esimerkiksi Dalai Lama ja Gandhi ovat olleet aikansa karismaattisia henkilöitä. Viimeisenä on muutosjohtaja, joka karismaattisen johtajan tapaan luo kuvaa tulevaisuudesta ja visioista. Paikalleen jämähtäminen on varmasti yksi muutosjohtajan pahimmista painajaisista, ja siksi hän onkin kokoajan kehittelemässä ja luomassa uusia toimintatapoja, asioita, innovaatioita ja uskoo vahvasti tulevaisuuteen ja riskinottoon.

Edellä mainittuihin asioihin, eli tilanne- ja kontingenssiteorioihin ja kolmeen eri johtajuustyyppiin linkittyy läheisesti myös moderni johtajuus ja siitä muodostettu näkemys PANOPTIC sekä postmodernin suuntauksen johtajuus SERVANT. Molempia näkökulmia yhdistää pyramidimaisuus, eli että johto ja johtaja ovat ylimpänä ja konkretisoivat päämäärät ja sen miten niihin tähdätään. Mielestämme mallit eivät ole kuitenkaan kovin nykypäivään soveltuvia, sillä varsinkin PANOPTICissa korostuu hieman byrokraattinen näkemys, jossa työntekijöistä yritetään puristaa paljon irti ja jokaisella on tehtävä toteutettavanaan. Vaikka malli on modernia tyylisuuntaa edustava, se on silti mielestämme hieman vanhanaikainen ja kolho, eikä jätä tilaa yksilönvapaudelle tai omalle ajattelulle ja toiminnalle. Meistä kukaan ei haluaisi työskennellä organisaatiossa, jossa korostuvat  mallien piirteet, kuten valvominen, rangaistukset, vahvat roolit, seuranta ja arviointi.

Seuraavaksi luentojen aiheena oli työntekijöiden motivointi ja inspirointi. Ihmisen ja tässä tapauksessa työntekijän motivaatioon liittyy vahvasti kuuluisa Maslow'n tarvehierarkia, joka on kirjassa liitetty tähän aiheeseen. Ihminen ei ole työssään motivoitunut ja innostunut, jos jokin tarpeentyydytyksen ''kerroksista'' ei ole kunnossa. McGregor on luonut kuuluisan Teoria X/Y-mallin, joka jakaa ihmiset suunnilleen kahtia sen mukaan miten he suhtautuvat ja uskovat muiden suhtautuvan työntekoon. Tutkimus juontaa juurensa vahvasti uskomuksista ihmisen luontaiseen käytökseen. Mietimme ryhmässä, että teoria X:n mukaiset ihmiset, jotka suhtautuvat negatiivisesti työhön, olisivat todennäköisesti töissä matalapalkka-aloilla, ns. duunarina työssä, joka ei välttämättä insporoi ja motivoi niin paljon. Usein tämä teoria liitetään Maslow'n tarvehierarkian alimpien kohtiin ja niiden täyttämiseen. Siksi heitä pitää ohjata ja pakottaa työntekoon, koska he eivät ole niin tyytyväisiä työhönsä. Päinvastoin taas teoria Y:n kaltaiset ihmiset, jotka haluavat toteuttaa itseään ja edistyä, edustavat tarvehierarkian ylimpiä kerroksia. Nämä ihmiset viihtyvät työssään ja tekevät itsenäisesti ratkaisuja. Todennäköisesti he työskentelevät korkeapalkkaisemmilla aloilla ja ovat korkeammin koulutettuja. 

Viimeisenä asiana, jota luennoilla käsittelimme on HRJ eli henkilöstöresurssien johtaminen. Aihe on mielenkiintoinen ja liittyy kokonaisvaltaisesti kaikkeen edellä kirjoitettuun. HR ja esimerkiksi ihmisten johtaminen liippaavat nekin läheltä toisiaan, ja ovat kumpikin tärkeitä kohtia nykypäivän yrityskulttuurissa. Henkilöstöresurssien johtaminen keskittyy työntekijöihin, heidän rekrytointiin, viihtyvyyteen ja auttamiseen. HR johtamiseen liittyy kaksi näkökulmaa, kova ja pehmeä HR, jotka puolestaan linkittyvät vahvasti teorioihin X ja Y. 
 Kova HR on yhdenmukainen teoria X:n kanssa. Uskotaan että ihmiset ovat luonteeltaan laiskoja ja siksi vaativat opastusta, valvontaa ja kontrollia. Työntekijä on kuin objekti, jolle annetaan työ ja johtajan tehtävä on valvoa ja ohjata alaistaan niin että työ on saatu tyydyttävästi tehtyä. Uskomme, että kova HR keskittyy erityisesti matalan palkan töihin, niinkuin myös teoria X. 
Pehmeä HR on puolestaan paljon ihmisläheisempää, ja siinä uskotaan yksilön omiin kykyihin ja suoriutumiseen. Tässä korostuu teoria Y, ja tarvehierarkin ylemmät tasot, sekä parempiarvoiset työtehtävät. Ryhmämme mielestä näin yksiselitteinen ihmisten jako kahteen eri teoriaan, on hieman mustavalkoinen, sama pätee kovaan ja pehmeään henkilöstöresurssien johtamiseen. Jokainen organisaatio on kuitenkin kulttuuriltaan ja tavoiltaan erilainen ja ihmisten mieltymykset, motivaatio ja asenteet ovat kuitenkin niin poikkeavia ja tilannesidonnaisia, että todellisuudessa näiden mallien sijoittaminen työelämään saattaisi olla hyvinkin hankalaa. 

Aivan lopuksi käsittelimme HR johtamisen ydintehtäviä, jotka ovat mielestämme todella tärkeitä yrityksen menestymisen kannalta. Oikeanlaisten työntekijöiden löytäminen, heidän perehdyttämisensä ja lopulta sitouttaminen ja kehittäminen yritykseen on kaiken a ja o. Runsas työntekijöiden vaihtuvuus on haitta yritykselle ja sen pitkäaikaisemmalle toiminnalle. Siksi viihtyisä ja nautinnollinen työympäristö, jossa on hyvä kulttuuri ja ilmapiiri ovat suuressa roolissa toimivuuden kannalta. Edellä esitetyt johtajuuden eri mallit ja näkökulmat esiintyvät jossainmäärin varmasti jokaisessa organisaatiossa. Siksi niitäkin pitää opiskella, jotta toiminta on tiedostettua ja määrätietoista ja sitä voidaan kehittää. Johtajaksikin voi oppia ja opetella, tietenkin käytännön kautta eniten, mutta teoria tukee aina käytäntöä ja antaa suuntaa. 

Kirjoittanut: Katariina Lahdenpää