Luento 4.

Erilaisissa ryhmissä, yhteisöissä ja organisaatioissa vallitsevat erilaiset kulttuurit ja normit. Näiden eri kulttuurien tyylit johtaa poikkeavat hyvinkin paljon toisistaan. 4. luentokerran aiheena oli kulttuurien johtaminen. Aihe loi näkökulmia organisaatiokulttuurien johtamisen haasteisiin sekä siihen, kuinka erilaisissa kulttuureissa ja eri kulttuurien aloilla johdetaan erilaisia ihmisiä.

Kulttuurien johtamista voidaan tarkastella esimerkiksi kansallisten kulttuurien näkökulmasta. Tästä esimerkkinä luennolla katsomamme video, joka käsitteli Kiinan keisarin tyyliä johtaa jopa omaa perhettään. Keisari on kaikkea muuta ylempänä, hänen täytyy olla vahva eikä hän saa näyttää tunteitaan. Voisi kuvitella, että ainakin Kiinassa ja Japanissa kyseinen vahvan auktoriteetin ja korkean hierarkian johtaminen olisi yleistä. Tässä johtamisen mallissa työntekijät ovat ikään kuin alamaisia ja palvelijoita, jotka myöntyvät johtajan päätöksiin, olivat ne sitten heille myönteisiä tai kielteisiä. Tämä eroaa hyvinkin paljon suomalaisesta johtamisesta. Itse koen, että suomalaisissa organisaatioissa hierarkia ei juurikaan korostu, vaan johtajat ovat lähempänä työntekijöitään, vaikkakin kunnioitamme johtajiamme auktoriteetteina. Johtajalta voidaan jopa odotettaa samoja taitoja kuin työntekijöiltään. Koen myös, että suomalainen johtaja on hiljainen, nöyrä ja kuunteleva, ennemmin kuin keskusteleva, verrattuna esimerkiksi mediassa nähtyihin aktiivisiin ja joskus jopa ylimielisiin amerikkalaisjohtajiin.

Toinen video minkä luennolla katsoimme oli pätkä elokuvasta "A League Of Their Own", jossa amerikkalainen baseball-valmentaja huutaa rajusti epäonnistuneelle pelaajalleen. Itse urheilun parissa lähes koko ikäni olleena kyseinen video herätti mielenkiintoni. Kuinka johtaminen tapahtuu urheilussa? Jokaisen urheilulajin piirissä vallitsee omanlaisensa kulttuuri, mutta valmennus ja johtamistyylit eivät suuresti eroa urheilun eri aloilla, ja yhden lajin sisällä nähdään varmasti monia valmennustyylejä. Videolla nähty aggressiivin ja tunteet esille tuova valmennus ja johtamistyyli lienee hyvinkin yleistä.Tämä voi yleensä herättää urheilijaa tai joukkuetta, mutta voi olla myös loukkaavaa, kuten videolla nähtiin. Toisaalta, jos virheisiin ei reagoisi, niin mikä olisi lopputulos? 

Jokaisella organisaatiolla on yleensä oma kulttuurinsa sekä normit. Ne sisältävät perusolettamukset, uskomukset ja jaetut ydinarvot, sekä niin sanotut epäviralliset säännöt ja oletukset. Nämä ohjaavat organisaation jäsenten tapoja tehdä työtä ja päätöksiä. Kulttuuri, joka on vahva ja jonka aatteen kaikki jakavat, tekee yrityksistä menestyviä. Kuten oppikirjassamme sanotaan "Great companies have excellent cultures" (Managing and Organizations), ja tätä yleensä seuraa taloudellinen menestys.

Luennon lopuksi teimme Case-harjoituksen Disneyland-aiheisesta tekstistä. Tekstissä tuli selkeästi esille tunnilla käymiämme kulttuurin tasoja. 1. taso on artefaktit, joita ovat fyysiset ominaisuudet kuten arkkitehtuuri, kalusteet ja uniformut. Disneylandissa artefakteja edustivat hyvin pitkälle määrätyt jokaisen työntekijän työasut ja ulkonäköseikat sekä itseoikeutetusti valittu slogan "happiest place on earth", joka varmasti näkyy puiston arkkitehtuurissa ja kaluston esillepanossa. 2. taso on kannatetut arvot, eli henkilön ja sosiaalisen tyhmän pysyvät uskomukset asiasta, johon heillä on tunneperäinen panostus. Disneylandissa näitä arvoja edustavat tekstin otsikossakin mainuttu "The Smile Factory", eli hymyily, jota harjoitellaan alusta asti sekä yrityksen tavoite tuottaa "laughter and well-being". Työntekijät työskentelevät siis tuottaakseen asiakkailleen iloa, naurua ja hyvinvointia. 3. taso on perusolettamukset, eli kulttuurin ydin sekä abstraktit, tiedostamattomat ja hiljaiset kehykset jotka muokkaavat arvoja. Disneylandin kulttuurin ytimenä on juuri yhtiön slogan "happiest place on earth". Kaikki työ tehdään siis sen eteen, että puisto olisi iloisin paikka maailmassa.

Nykyään kulttuurit ovat jatkuvassa muutoksessa. Ne jakautuvat, yhdistyvät, uudistuvat ja globalisoituvat. Tämä tuottaa suuria haasteita johtajille, ja myös heidän on pystyttävä mukautumaan muuttuvassa maailmassa. Onko tulevaisuudessa siis tiedossa vain muutamia valtakulttuureita, joiden arvoja ja käytäntöjä edistää, vai pitääkkö kiinni omasta kulttuuristaan.

Kirjoittanut: Teemu Kinnunen

Luento 3 Henkilöstöresurssien johtaminen Ma 23.9 klo 13-17

  Johtaminen, valmennus ja motivointi

 Johtaminen on siirtynyt nykypäivän yrityskentässä yhä enemmän asioiden johtamisesta ihmisten johtamiseen, eli sosiaaliseen kanssakäymiseen, interaktiivisuuteen ja ihmisiin vaikuttamiseen. Se on tärkeää, sillä loppupeleissä juuri työntekijöiden antama panos määrää yrityksen taloudellisen kehityksen suunnan, ja siksi edellä mainittuihin asioihin tulee kiinnittää huomiota.
 Puhuimme tunnilla eri johtamisteorioista, erilaisista johtajan rooleista, työntekijöiden motivoinnista ja valmennuksesta sekä henkilöstöresursseista.

Johtaminen, valmennus ja motivointi liittyvät kaikki tiivisti yhteen, mutta hieman eri merkityksin.
Tunnilla puhuimme ensimmäisenä termistä leadership, eli juuri ihmisten johtamisesta. Kuten kirjassakin (Managing & Organizations, Clegg, S. - Kornberger, M. - Pitsis, T, Kolmas painos 2011) mainitaan, ihmisten johtaminen saattaa kuulostaa äkkiseltään ajateltuna yksinkertaiselta ja helpolta toteuttaa, mutta kun asiaa alkaa pohtimaan tarkemmin, tai varsinkin esimerkiksi työssä tekemään, sen monimutkaisuus paljastuu varsin pian. Tällainen johtajuustapa vaatii tekijältään todella paljon sosiaalisia taitoja, tilannetajua, taitoa vaikuttaa ihmisiin ja taitoa motivoida. Ryhmämme oli samaa mieltä siitä faktasta, että leadershipjohtajalle on suureksi eduksi esimerkiksi  jonkinasteiset psykologiset opinnot, sillä hän toimii ihmisten keskellä aivan kuin psykologitkin. 
Keskustelimme myös johtajien piirreteorioista, eli johtaja-asemassa olevien ihmisten yhteisistä piirteistä, kuten luonteesta tai käyttäytymisestä. Usein ajatellaan, että johtajan täytyy olla fiksu, vahva, karismaattinen ja kunnianhimoinen menestyäkseen työssään. Nykyaika kuitenkin haastaa perinteiset käsitykset jälleen tälläkin alueella. Muodostavatko perinteiset piirteet edelleen hyvän johtajan? Ryhmämme mielestä muuttuva maailma muokkaa ihmisiä jatkuvasti uudistuvaan yrityskenttään. Tietenkin vanhat teoriat pitävät edelleen paikkansa, mutta nykyään myös esimerkiksi taito asettua työntekijöiden asemaan ja taito oppia alaiselta ovat tärkeitä varsinkin asiantuntijatehtävissä työskenteleviä ihmisiä johdettaessa. Heille pitäisi antaa mahdollimman vapaat kädet toimia, eikä johtajan tulisi puuttua asiantuntijan työhön liikaa, onhan hän alansa tuntija. Tässä korostuu ihmisten johtamisen näkökulma, johtaja on vain mahdollistaja ja tuki, ei käskyttävä elin.
Muutenkin johtoasemassa työskentelevien tulisi hylätä perinteiset käyttäytymismallit ja toimintatavat, sillä tilanteisiin pitää tarttua tilanteiden vaatimalla tavalla. Esimerkiksi juuri tilanne- ja kontingenssilähestymistavat korostavat tilannetajua ja tapahtumien erilaisuutta, jokainen päivä ja hetki ovat uniikkeja, eikä niitä voi suorittaa tietyn kaavan mukaan, tai siten miten on aina totuttu.

 Huomiota tulee kiinnittää kuitenkin myös siihen, että eri organisaatioissa vaaditaan erilaista johtajuutta ja organisaatiokulttuurit ovat hyvinkin eroavaisia keskenään. Aiheeseen liittyvä tutkijoiden Mouton ja Blake tekemä kaavio  on esitetty oppikirjassa varsin selkeästi sivulla 134. Ryhmässä yritimme keksiä jokaiseen ääripäähän (9/1,1/1, 1/9 ja 9/9) sopivan esimerkin, jotta asian saisi liitettyä käytännön elämään.Aikaisemmin mainittuihin tilanne- ja kontingenssiteorioihin liittyy myös läheisesti Robert Housen Path-Goal- teoria, joka on varsin tunnettu ja tutkittu malli. Kirjan mukaan johtaja pyrkii motivoimaan, luomaan tarpeita ja konkretisoimaan työntekijän työnkuvaa ja näin odotukset tulevat täytetyiksi paremmin tehdyn työn kautta ja työntekijä kokee tyydytystä saavutuksistaan. Siinäkin korostuu johtajan omat piirteet, mutta myös organisaation sanelemat rajat, jotka eri yrityksissä ovat varsin erilaisia.


 Seuraavina aiheina käsittelimme tilannejohtajuuden eri johtajatyyppejä ja -tapoja, transaktiojohtamista, karismaattisia johtajia ja muutosjohtajia. Kaikki nämä kolme tyyppiä sulautuvat tilannejohtajuuden yksinkertaistettuun kaavioon, joka esiintyy kirjassa sekä luentomateriaalissa eli ne muistuttavat toisiaan, mutta eroavat hieman piirteiltään. Transaktiojohtaja on perustyypiltään eniten asioihin keskittyvä (management, ei leadership). Taulukot ja kvantitatiiviset asiat, selkeä näkemys tehtävistä, tehtäväorientoituneisuus... nämä kuvaavat ryhmämme mielestä transaktiojohtajaa.
Karismaattinen johtaja puolestaa saa ihmiset uskomaan ja unelmoimaan. Hän luo hyvää ilmapiiriä, saa ihmiset kuuntelemaan ja osaa olla motivoiva ja ''hyvä tyyppi''. Esimerkiksi Dalai Lama ja Gandhi ovat olleet aikansa karismaattisia henkilöitä. Viimeisenä on muutosjohtaja, joka karismaattisen johtajan tapaan luo kuvaa tulevaisuudesta ja visioista. Paikalleen jämähtäminen on varmasti yksi muutosjohtajan pahimmista painajaisista, ja siksi hän onkin kokoajan kehittelemässä ja luomassa uusia toimintatapoja, asioita, innovaatioita ja uskoo vahvasti tulevaisuuteen ja riskinottoon.

Edellä mainittuihin asioihin, eli tilanne- ja kontingenssiteorioihin ja kolmeen eri johtajuustyyppiin linkittyy läheisesti myös moderni johtajuus ja siitä muodostettu näkemys PANOPTIC sekä postmodernin suuntauksen johtajuus SERVANT. Molempia näkökulmia yhdistää pyramidimaisuus, eli että johto ja johtaja ovat ylimpänä ja konkretisoivat päämäärät ja sen miten niihin tähdätään. Mielestämme mallit eivät ole kuitenkaan kovin nykypäivään soveltuvia, sillä varsinkin PANOPTICissa korostuu hieman byrokraattinen näkemys, jossa työntekijöistä yritetään puristaa paljon irti ja jokaisella on tehtävä toteutettavanaan. Vaikka malli on modernia tyylisuuntaa edustava, se on silti mielestämme hieman vanhanaikainen ja kolho, eikä jätä tilaa yksilönvapaudelle tai omalle ajattelulle ja toiminnalle. Meistä kukaan ei haluaisi työskennellä organisaatiossa, jossa korostuvat  mallien piirteet, kuten valvominen, rangaistukset, vahvat roolit, seuranta ja arviointi.

Seuraavaksi luentojen aiheena oli työntekijöiden motivointi ja inspirointi. Ihmisen ja tässä tapauksessa työntekijän motivaatioon liittyy vahvasti kuuluisa Maslow'n tarvehierarkia, joka on kirjassa liitetty tähän aiheeseen. Ihminen ei ole työssään motivoitunut ja innostunut, jos jokin tarpeentyydytyksen ''kerroksista'' ei ole kunnossa. McGregor on luonut kuuluisan Teoria X/Y-mallin, joka jakaa ihmiset suunnilleen kahtia sen mukaan miten he suhtautuvat ja uskovat muiden suhtautuvan työntekoon. Tutkimus juontaa juurensa vahvasti uskomuksista ihmisen luontaiseen käytökseen. Mietimme ryhmässä, että teoria X:n mukaiset ihmiset, jotka suhtautuvat negatiivisesti työhön, olisivat todennäköisesti töissä matalapalkka-aloilla, ns. duunarina työssä, joka ei välttämättä insporoi ja motivoi niin paljon. Usein tämä teoria liitetään Maslow'n tarvehierarkian alimpien kohtiin ja niiden täyttämiseen. Siksi heitä pitää ohjata ja pakottaa työntekoon, koska he eivät ole niin tyytyväisiä työhönsä. Päinvastoin taas teoria Y:n kaltaiset ihmiset, jotka haluavat toteuttaa itseään ja edistyä, edustavat tarvehierarkian ylimpiä kerroksia. Nämä ihmiset viihtyvät työssään ja tekevät itsenäisesti ratkaisuja. Todennäköisesti he työskentelevät korkeapalkkaisemmilla aloilla ja ovat korkeammin koulutettuja. 

Viimeisenä asiana, jota luennoilla käsittelimme on HRJ eli henkilöstöresurssien johtaminen. Aihe on mielenkiintoinen ja liittyy kokonaisvaltaisesti kaikkeen edellä kirjoitettuun. HR ja esimerkiksi ihmisten johtaminen liippaavat nekin läheltä toisiaan, ja ovat kumpikin tärkeitä kohtia nykypäivän yrityskulttuurissa. Henkilöstöresurssien johtaminen keskittyy työntekijöihin, heidän rekrytointiin, viihtyvyyteen ja auttamiseen. HR johtamiseen liittyy kaksi näkökulmaa, kova ja pehmeä HR, jotka puolestaan linkittyvät vahvasti teorioihin X ja Y. 
 Kova HR on yhdenmukainen teoria X:n kanssa. Uskotaan että ihmiset ovat luonteeltaan laiskoja ja siksi vaativat opastusta, valvontaa ja kontrollia. Työntekijä on kuin objekti, jolle annetaan työ ja johtajan tehtävä on valvoa ja ohjata alaistaan niin että työ on saatu tyydyttävästi tehtyä. Uskomme, että kova HR keskittyy erityisesti matalan palkan töihin, niinkuin myös teoria X. 
Pehmeä HR on puolestaan paljon ihmisläheisempää, ja siinä uskotaan yksilön omiin kykyihin ja suoriutumiseen. Tässä korostuu teoria Y, ja tarvehierarkin ylemmät tasot, sekä parempiarvoiset työtehtävät. Ryhmämme mielestä näin yksiselitteinen ihmisten jako kahteen eri teoriaan, on hieman mustavalkoinen, sama pätee kovaan ja pehmeään henkilöstöresurssien johtamiseen. Jokainen organisaatio on kuitenkin kulttuuriltaan ja tavoiltaan erilainen ja ihmisten mieltymykset, motivaatio ja asenteet ovat kuitenkin niin poikkeavia ja tilannesidonnaisia, että todellisuudessa näiden mallien sijoittaminen työelämään saattaisi olla hyvinkin hankalaa. 

Aivan lopuksi käsittelimme HR johtamisen ydintehtäviä, jotka ovat mielestämme todella tärkeitä yrityksen menestymisen kannalta. Oikeanlaisten työntekijöiden löytäminen, heidän perehdyttämisensä ja lopulta sitouttaminen ja kehittäminen yritykseen on kaiken a ja o. Runsas työntekijöiden vaihtuvuus on haitta yritykselle ja sen pitkäaikaisemmalle toiminnalle. Siksi viihtyisä ja nautinnollinen työympäristö, jossa on hyvä kulttuuri ja ilmapiiri ovat suuressa roolissa toimivuuden kannalta. Edellä esitetyt johtajuuden eri mallit ja näkökulmat esiintyvät jossainmäärin varmasti jokaisessa organisaatiossa. Siksi niitäkin pitää opiskella, jotta toiminta on tiedostettua ja määrätietoista ja sitä voidaan kehittää. Johtajaksikin voi oppia ja opetella, tietenkin käytännön kautta eniten, mutta teoria tukee aina käytäntöä ja antaa suuntaa. 

Kirjoittanut: Katariina Lahdenpää

Luento 2

Tämän kerran luentomme aiheena oli innovaatio, innovointi ja muutosten johtaminen. Meidän mielestämme innovaatio on uuden prosessin tai tuotteen luominen ja uusia ideoita. Luennolla sitten saimme vahvistuksen, että olimme ajatelleen kutakuinkin oikein. Uutena tietona tuli, että innovaatiot jaetaan kahteen luokkaan: radikaaleihin ja uudistaviin innovaatioihin. Omia kokemuksia innovaatioiden kehittämisestä meillä ei ole vielä, mutta olemme käyttäneet uusia innovaatioita paljonkin, esimerkkinä vaikka älypuhelimet.

Teoriaosan jälkeen katsoimme videon Charles Leadbeaterin puheesta (http://www.ted.com/talks/charles_leadbeater_on_innovation.html), jossa hän puhui innovaatioista. Hän käsitteli puheessaan sitä, että nykyään monet innovaatiot syntyvät kuluttajilta itseltään eikä niinkään yrityksiltä. Kuten maastopyörän kehittivät eräät nuoret, jotka olivat kyllästyneet sen aikaisiin pyöriin ja alkoivat sitten kehittää maastopyörää. Charles korosti sitä, että aina välttämättä eivät isot yritykset kehitä uusia innovaatioita vaan ne tulevat kuluttajilta. Lisäksi eräs mielenkiintoinen fakta esiintyi myös videolla. Charles kertoi että monet keksinnöistä syntyvät ns. vailla isompaa käyttötarkoitusta, kuten tekstiviestejä keksittäessä ei vielä osattu odottaa yhtään millainen buumi niistä vielä syntyy. Vasta suuremman luokan käytön jälkeen keksiöillekin selvisi miten ison asian he olivat keksineet.

Seuraavaksi käsittelimme innovointia. Innovointi on innovaatiotoimintaa, joka edistää innovaatioiden syntymistä. Nykyään yritysten ympäristöt ovat enemmän dynaamisia ja liikkuvia ja tämä edesauttaa uusien innovaatioiden syntymistä. Innovointia estää esimerkiksi ns. paikalleen jämähtäneet ihmiset, jotka eivät pidä muutoksesta ja ovat kaikkea muutosta vastaan. Keskustelua heräsi luennolla paljon lääkkeiden patentoinnista, että nämä patentit estävät lääkkeiden kehittämistä. 

Kurssimme kirjassa (Managing & Organizations, Clegg, S. - Kornberger, M. - Pitsis, T, Kolmas painos 2011, s.378) innovaatiosta kerrotaan, että uusia innovaatioita tarvittaisiin uuden maailman, kuten ilmaston muutokseen ja köyhyyteen. Nykyisin innovaatiot keskittyvät aika paljon pelkästään teknologisiin innovaatioihin. Tästä olemme ryhmämme kanssa samaa mieltä. Myös harmillisen usein keskitytään vain hyvin rahaa tuottaviin innovaatioihin ja jätetään vähemmän tuottavat ideat syrjään.

Kirjassa (Managing & Organizations, Clegg, S. - Kornberger, M. - Pitsis, T, Kolmas painos 2011) mainittiin myös Henry Ford ja hänen omistamansa autotehtaat. Monet eivät uskoneet hänen innovaatioihinsa, mutta hän itse uskoin. Hän kehitti mm. liukuhihnatuotannon. Hän oli aikansa suuri innovoija ja hänenlaisiaan innovoijia tarvittaisiin maailmaan lisää ratkaisemaan nykymaailman ongelmia.

Käsittelimme seuraavaksi johtamista. Kaikki johtaminen on havainnointia. Havainnointiin liittyy paljon havainnointi harhoja kuten stereotyyppiset oletukset. Näitä kaikkien johtajien tulisi miettiä. Meidän kokemuksiamme positiivisista havainnointivirheistä on esimerkiksi se, kun vanhemmat kehuvat pieniä lapsia niin lasten minäkuva kehittyy parempaan suuntaan. Päinvastaisessa tilanteessa lapsen minäkuva kehittyy huonoon suuntaan ja lapsi ei välttämättä luota itseensä ja hänellä voi olla myöhemmin elämässään enemmän vaikeuksia kuin toisella lapsella jota on kehuttu lapsena.

Katsoimme myös videon (http://www.ted.com/talks/james_geary_metaphorically_speaking.html), jossa James Geary käsitteli puheessaan erilaisia metaforia. Mieliimme jäi erityisesti se fakta, että käytättäessämme puheessa metaforia saamme kerrottua asioista paljon laajemmin. Sillä jokainen tulkitsee metaforat omalla tavallaan. 

Mielenkiintoista oli ryhmien ja yksilöiden johtamisten ero. Kirjassa (Managing & Organizations, Clegg, S. - Kornberger, M. - Pitsis, T, Kolmas painos 2011) kerrotaan, että nykyään tehdään entistä enemmän töitä ryhmissä, koska päätöksenteko on joustavampaa ja saadaan todennäköisemmin paras lopputulos, kun kaikkien ideat ovat mukana. Toisaalta ryhmätyö voi koitua turhauttavaksi, kun voi tulla erilaisia konflikteja ryhmän sisällä. Ehkä tämänkin takia meidän luennoilla tehdään paljon ryhmätöitä, jotta oppisimme toimimaan ryhmässä tulevaisuutta ajatellen. 

Toinen asia, mikä saattaa vaikuttaa ryhmän päätöksen tekoon, on ryhmäpaine. Tähän liittyen katsoimme myös videon (http://www.youtube.com/watch?v=qA-gbpt7Ts8), jossa huomasimme miten ryhmän paine vaikuttaa yksilöiden päätöksen tekoon. Ryhmän päätökseen saattaa myöntyä vaikka itse pitäisi toista asiaa oikeana. Mutta aina ryhmän paineella ei ole negatiivisia vaikutuksia, vaan ryhmäpaine saa ihmisiä myös parantamaan suorituksiaan, sillä kukaan ei halua olla se ryhmän heikoin lenkki.

Katsoimme myös mielenkiintoisen videon siitä mihin pahimmillaan ryhmän paine tai auktoriteetit voivat johtaa (http://www.youtube.com/watch?v=pdb20gcc_Ns). Tämä Milgramin koe oli tuttu jo allekirjoittaneelle entuudestaan lukion opinnoista, mutta muille tämä oli uusi tuttavuus. Hämmästyimme siitä, että suurin osa koehenkilöistä ”antoi” jopa tappavan sähköiskun toiselle koehenkilölle, vaikka toinen koehenkilö vaati lopettamaan. Tästä selvisi miten kova voi olla auktoriteetin voima ja se saa ihmiset tekemään sellaisia asioita mitä eivät varmasti normaalisti tekisi. Keskustelimme siitä, että antaisimmeko itse tappavan sähköiskun, niin emme antaisi. Heräsi kysymys kuitenkin siitä, että nyt kun tiedämme kokeen lopputuloksen, niin emme ehkä osaa arvioida siten tätä oikein. Ja jos auktoriteetti oikeasti sattuisi meidän taaksemme, niin emme osaa sanoa mitä sitten kävisi.

Keskustelimme luennon lopuksi siitä, että ovatko epäeettisesti käyttäytyvät ihmiset pahoja. Ryhmämme mielipide on se, että nämä ihmiset eivät välttämättä ole pahoja, mutta heitä ei välttämättä kiinnosta yhteinen hyvä ja yhteiset pelisäännöt. 

Meidän mielestämme tämän kertaisessa luennossa oli hyvää se, että sai keskustella asioista ryhmissä. Mutta itse faktatietoja luennolla saisi olla enemmän. Videot ovat olleet hyvä lisä oppimiseen. Ne avaavat aina uusia näkökulmia, mitä ei välttämättä tulisi ajatelleeksi normaalilla luennolla.

Kirjoittanut Arttu Ruuska

Luento 1

Johtamisen perusteet 2013: Luento 1. 

 

Johtamisen perusteet 2013-kurssin oppimispäiväkirja suoritetaan ryhmätyönä ja blogi-muodossa, ja tämä on päiväkirjamme ensimmäinen blogipostaus. Blogissa tuomme esille muun muassa kurssilla oppimiamme asioita, tarkastelemme niitä kriittisesti sekä peilaamme niitä omiin kokemuksiimme johtajista ja johtamisesta.
Ryhmällämme on kurssille monia odotuksia sekä tavoitteita. Odotamme saavamme paljon mielenkiintoista tietoa johtamisesta ja erilaisista johtamisen teorioista, sekä kuinka johtamisen tyylit eroavat eri elämänaloilla. Mielenkiinnon kohteena ovat myös aikamme suuret ja menestyneet johtajat, sekä tieto siitä, mitkä ovat olleet suurimmat syyt heidän menestykselleen. Haluamme oppia myös ymmärtämään johtajuutta, päästä syvemmin käsiksi johtamiseen. Mitä psykologisia, henkisiä ja sosiaalisia asioita ja attribuutteja hyvään johtamiseen ja johtajiin liittyy? Onko hyvillä johtajilla tietyt ominaispiirteet?

On myös mielenkiintoista verrata kurssia ja kurssin sisältöä esimerkiksi puolustusvoimissa käytävään johtajakoulutukseen, sekä urheilumaailmassa esiintyvään johtamiseen ja valmentamiseen. Yhtenä tavoitteena ryhmämme keskustelussa nousi esille myös kurssin läpipääsy.

Itse luennolla pääsimme heti pois omalta mukavuusalueeltamme, kun muodostimme koko ajan uusia ryhmiä, sekä tutustuimme kurssitovereihimme. Tällä haettiin varmasti kurssille parempaa ilmapiiriä, mutta myös haastettiin opiskelijoita toimimaan uusissa ryhmissä. Ryhmätyötaito sekä hyvät vuorovaikutustaidot ovat varmasti yksi tärkeimmistä ominaisuuksista tämän päivän työelämässä. Monien suureksi järkytykseksi myöskään oppimispäiväkirjan tekoon muodostettavia ryhmiä ei saanut itse valita, vaan ryhmät arvottiin. Uuten ryhmään mentäessä oli mielenkiintoista havainnoida, nouseeko joku ryhmässä heti johtajan rooliin ja ottaako joku homman haltuun.

Luennolla tehtäväksi annettiin miettiä minkälainen on hyvä johtaja? Mitä ominaisuuksia hyvältä johtajalta löytyy? Ryhmämme mielestä hyvällä johtajalla on ainakin seuraavat ominaisuudet: on oman alansa asiantuntija, omaa hyvät vuorovaikutustaidot, on motivoiva ja innostava ja saa tätä kautta työntekijänsä venymään parhaaseen mahdolliseen tulokseen, on itse luotettava ja luo luottamusta, on tasa-arvoinen, on hyvä auktoriteetti, huomioi yksilöt ja luo heihin hyvät suhteet, on hyvä ihmistuntija, omaa hyvän paineensietokyvyn, osaa tehdä valintoja ja päättää vaikeistakin asioista, on innovatiivinen ja valmis muutokseen, “jalkautuu kentälle”, eli ymmärtää, että johtaminen ei ole enää vain ylhäältä alas päin suuntautunutta, vaan johtamista ja kommunikointia on pystyttävä käymään joka suuntaan. Listaa voisi jatkaa pidempäänkin, mutta tässä hiukan esimerkkejä joita nousi ryhmässämme esille. Kysyttäessä hyvää johtajaa, kukaan ryhmämme jäsenistä ei osannut nostaa omien kokemuksiensa tai havaintojensa perusteella esille ketään yksittäistä johtajaa. Toivon mukaan jokainen meistä pääsisi vielä toimimaan hyvän johtajan alaisuudessa, tai jopa itse nousta hyvän johtajan asemaan.

Kysymys erilaisista johtajista ja johtajuuden monista vaatimuksista nousi esiin luennolla katsomassamme videossa. Videolla mm. esiteltiin lyhyesti menestynyt yhdysvaltalainen yliopistourheilun valmentaja, jonka johtamistyyliin kuului huutaminen ja kova kielenkäyttö, sekä Zimbabwen nykyinen presidentti Robert Mugabe, jonka politiikan aikana maan talous on romahtanut.

Mitä siis opimmekaan Johtamisen perusteiden ensimmäisellä luennolla? Uutta asiaa ja tietoa ei juurikaan tullut, enemmänkin käytännön asiaa. Kurssimme suuri opiskelija määrä osoitti sen, että niin monta kuin opiskelijoita onkin, niin lähes yhtä suuri määrä on mielipiteitä ja näkemyksiä. Täytyy vain olla avarakatsainen ja valmis oppimaan uutta, ottaa oppia muiden näkemyksistä.

Kirjoittanut: Teemu Kinnunen